Stawka godzinowa to najważniejsza liczba w małej firmie usługowej i jednocześnie ta, którą najczęściej się zgaduje. Wchodzi do każdej wyceny, przez co błąd w niej powiela się w każdej ofercie i nie ujawnia przez cały rok.
Poniżej przedstawiamy krok po kroku rachunek. Zajmuje on pół godziny raz w roku, a jego wynik decyduje o tym, czy firma generuje zysk.
Czym stawka godzinowa nie jest
Nie jest Twoją dawną stawką z etatu podzieloną przez 168 godzin. Nie stanowi też średniej rynkowej ani tego, co bierze firma z sąsiedniego miasta.
Stawka godzinowa firmy to koszt utrzymania działalności podzielony przez liczbę realnie dostępnych godzin sprzedaży. To wszystko. Reszta dotyczy szczegółów obu tych wartości.
Krok 1. Roczne koszty firmy
Zbierz wszystko, co firma wydaje rocznie niezależnie od liczby zleceń:
- wynagrodzenia (wraz z narzutami) — także Twoje, jeśli pracujesz w firmie
- stałe składki i podatki
- czynsz, media oraz ogrzewanie warsztatu lub biura
- księgowość, doradztwo, oprogramowanie, telefon i internet
- samochód: leasing lub amortyzacja, ubezpieczenie, serwis oraz paliwo poza zleceniami
- narzędzia — ich serwis i wymiana
- ubezpieczenia, składki branżowe oraz szkolenia
- marketing, strona internetowa i materiały promocyjne
Nie uwzględniaj materiałów przypisanych do konkretnych zleceń – te traktuj jako koszt bezpośredni i rozliczaj osobno w wycenie.
Krok 2. Godziny, które da się sprzedać
Tu popełnia się błąd, który psuje cały rachunek. Rok ma około 2000 godzin roboczych na osobę, ale nie da się sprzedać 2000 godzin.
Odejmij po kolei:
- urlop i dni wolne — zwykle 26 dni, co odpowiada około 208 godzinom
- choroby i sprawy losowe — realnie 40–60 godzin
- czas nieprodukcyjny — wyceny, telefony, faktury, zakupy, dojazdy, szukanie materiałów
Ostatnia pozycja jest największa i często niedoceniana. W małej firmie na produktywną pracę zostaje zwykle od 55 do 70 procent czasu. Im firma jest mniejsza, tym sytuacja wygląda gorzej — ponieważ właściciel musi robić wszystko sam.
Jeśli nigdy tego nie mierzyłeś, przyjmij 60% i sprawdź to w praktyce przez miesiąc.
Krok 3. Rachunek
Stawka = roczne koszty firmy ÷ godziny możliwe do sprzedania
Przykład: Firma jednoosobowa zatrudniająca pracownika
Koszty roczne:
- wynagrodzenie pracownika z narzutami: 78 000 zł
- wynagrodzenie właściciela: 90 000 zł
- składki właściciela: 18 000 zł
- czynsz i media warsztatu: 24 000 zł
- samochód: 21 000 zł
- księgowość, oprogramowanie, telefon: 9600 zł
- narzędzia i ich serwis: 12 000 zł
- ubezpieczenia i szkolenia: 5400 zł
- marketing i strona: 6000 zł
- razem: 264 000 zł
Godziny do sprzedania: dwie osoby, po 2000 godzin rocznie, minus 208 urlopu i 50 na choroby, przy produktywności 62 procent:
(2000–208–50) × 0,62 × 2 osoby = 2160 godzin
Stawka: 264 000 ÷ 2160 = 122 zł za godzinę
To jest granica wyjścia na zero. Do niej dochodzi jeszcze narzut, z którego bierze się zysk.
Dlaczego wynik może być wyższy, niż się spodziewasz
122 zł to kwota znacznie przewyższająca stawkę, którą większość firm podaje klientom w takiej sytuacji. Powód jest prosty: intuicyjnie liczymy pełny czas pracy, a nie ten faktycznie sprzedawalny.
Przy założeniu 2000 godzin na osobę wynik wyszedłby 66 zł — prawie o połowę niższy. Firma pracująca za 66 zł byłaby przekonana, że zarabia, i przez cały rok dokładała do własnej działalności.
To dokładnie ten błąd, który sprawia, że firma z pełnym kalendarzem nie ma pieniędzy.
Jak zmierzyć produktywność u siebie
Sześćdziesiąt procent to punkt wyjścia, nie wynik. Własną liczbę można ustalić w miesiąc, bez systemów i bez pilnowania ludzi.
Wystarczy przez cztery tygodnie notować dwie rzeczy dziennie: ile godzin poświęcasz na pracę przypisaną do konkretnego zlecenia i jak długo trwał cały dzień roboczy. Pierwsza liczba podzielona przez drugą to Twoja produktywność.
Notowanie w zeszycie wystarczy. Dokładność co do kwadransa jest wystarczająca – chodzi o rząd wielkości, nie o rozliczenie.
Wynik zwykle zaskakuje w dół i to jest jego główna wartość. Firma, która sądziła, że sprzedaje 80 procent czasu, a faktycznie wykorzystuje go tylko na 58%, wycenia swoje usługi o jedną trzecią za tanio.
Przy okazji wychodzi drugie: na co idzie czas nieprodukcyjny. U większości małych firm największe pozycje to przygotowanie wycen, jazda po materiały i szukanie rzeczy. Każda z nich daje się skrócić bez zatrudniania kogokolwiek.
Stawka to nie cena dla klienta
Stawka godzinowa firmy jest liczbą wewnętrzną. Mówi, poniżej czego nie wolno zejść, i służy do składania wycen.
Cena dla klienta zawiera dodatkowo narzut zysku i często jest podawana w innej jednostce niż godzina — za metr, za punkt, za sztukę lub ryczałtem. To rozróżnienie ma znaczenie praktyczne: podanie klientowi swojej stawki godzinowej zaprasza do dyskusji o tym, ile czasu coś powinno zająć, zamiast skupiać się na koszcie efektu końcowego.
Wyjątkiem są prace o niepewnym zakresie – tam rozliczenie godzinowe jest uczciwsze dla obu stron. W takiej sytuacji podana stawka to już cena, czyli kwota uwzględniająca narzut firmy.
Kiedy warto mieć więcej niż jedną stawkę
Jedna stawka wystarcza, gdy wszyscy robią podobne rzeczy. Rozdzielenie ma sens, gdy:
- koszty osób się różnią — praca specjalisty i pomocnika to inne stawki
- część pracy wymaga drogiego sprzętu — wtedy liczy się maszynogodzinę osobno
- pracujesz w trybach o różnej rentowności — praca u klienta i w warsztacie mają inny udział czasu nieprodukcyjnego
Przy dwóch, trzech osobach rozdzielanie zwykle nie zwraca włożonej pracy. Przy pięciu i więcej zaczyna mieć znaczenie.
Co robić, gdy stawka wychodzi ponad rynek
To częsta sytuacja i nie oznacza, że rachunek jest błędny. Oznacza to, że coś wymaga zmiany, a dostępne są cztery warianty – w tej kolejności.
Podnieść produktywność. Spadek stawki z 122 do 108 zł przy przejściu z 62% na 70% nie wymaga cięć. Największe korzyści przynosi zwykle ograniczenie czasu poświęcanego na wyceny i poszukiwanie materiałów.
Obniżyć koszty stałe. Przegląd abonamentów, leasingów i powierzchni. Działa raz, drugi przegląd da już niewiele.
Sprzedawać więcej godzin. Jeśli Twój kalendarz nie jest pełny, problem prawdopodobnie leży w pozyskiwaniu zleceń – a nie w stawce.
Obniżyć wynagrodzenie właściciela. To ostatni wariant – nie pierwszy. Świadoma decyzja na czas rozruchu jest zrozumiała; stan trwały oznacza, że firma utrzymuje się z Twojej pracy, a nie z działalności.
Stawka przy zatrudnianiu kolejnej osoby
Nowy pracownik zmienia obie strony rachunku i zwykle nie dzieje się to w tym samym tempie. Koszty rosną od pierwszego dnia, a liczba sprzedanych godzin zwiększa się dopiero po okresie wdrożenia.
Praktyczna konsekwencja: przez pierwsze miesiące stawka firmy rośnie, choć moce przerobowe już się zwiększyły. Firma z przykładu, dodając trzeciego pracownika, podnosi koszty o około 78 tysięcy złotych rocznie, a realna sprzedaż godzin następuje dopiero po kwartale.
Dlatego decyzję o zatrudnieniu warto przeanalizować w dwóch wariantach: uwzględniając stawkę obecną i stawkę po okresie wdrożenia. Jeśli w pierwszym przypadku strata jest akceptowalna dla firmy przez trzy miesiące, decyzja jest bezpieczna. W przeciwnym razie konieczne jest najpierw zapewnienie odpowiedniego portfela zleceń, a dopiero potem rozważenie zatrudnienia.
Jak często przeliczać
Raz do roku, na podstawie danych z zamkniętego okresu, oraz po każdej istotnej zmianie: nowym pracowniku, przeprowadzce firmy, zakupie sprzętu na raty lub wyraźnym wzroście kosztów stałych.
Warto również co kwartał sprawdzać samą produktywność. Ta liczba zmienia się szybciej niż koszty i najmocniej wpływa na wynik — a jest jedyną, na którą masz bezpośredni wpływ w krótkim czasie.
Co zrobić z wynikiem
Policzona stawka jest przydatna dopiero wtedy, gdy trafia do jednego miejsca, z którego korzystają wszystkie wyceny. Trzymana w głowie albo w mailu sprzed roku nie zmieni niczego.
Praktyczne minimum: zapisz stawkę razem z datą i założeniami, na których została oparta – liczbą osób, produktywnością oraz sumą kosztów. Po roku, przy kolejnym przeliczeniu, te trzy wartości powiedzą Ci, co dokładnie się zmieniło.
I jedno ostrzeżenie na koniec. Stawka obliczona uczciwie bywa tak wysoka, że pierwszym odruchem jest jej obniżenie „na potrzeby wyceny”. To zrozumiały, ale kosztowny błąd — bo zmniejszając ją, nie redukujesz rzeczywistych kosztów firmy, tylko przestajesz je dostrzegać.
